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为什么经销商集团化治理更失败(1)
发布时间:2016-11-23 10:18   作者:木木   来源:未知

本文首发于微信大众号:汽车商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网态度。投资者据此操作,风险请自担。

对于这样一个“没依据乱下目标,不专业没有赞助,想管理又掌握不住”的集团,是很难在下属4S店树立有效的威信,管理失败也就再所未免了。

《汽车贸易评论》特约评论员 吴冠锦

经销商集团化,对于这个行业来说,已经不是什么新概念了。随着行业规模不断扩张,以4S店为主要商业模式的汽车经销商集团发展起来。随着市场的起起落落,几轮吞并重组下来,4S店的集中度不断进步,全国最大的经销商集团4S店数量已迫近1000家,而且还有连续扩大之势。

主流观点以为,集团管理下的4S店,普遍比单一4S店管理更加规范,经营绩效也更加杰出。理由很充足:集团管理必然带来更加正规的制度管理,管理者也更加职业化。少些人治,多些法治,这样的管理方式必定带来更好的成果。

然而,真实的情形往往并非如斯。笔者由于工作性质原因,接触了大大小小的集团几十个,中肯的评价是:经营管理最精彩的店一定不是这些集团的,经营管理最差的店反倒和这些集团脱不了干系。在笔者接触的投资人中,最焦虑的往往不是单店,而是那些4S店数目在10家店以上、20家店以下的中小规模经销商集团的投资人。为什么是这样呢?

在笔者看来,与其余经销商相比,这些老板面临着最严重的资金压力和管控压力,这些集团的经营危险是最高的。除了个别“小而美”的集团,能够绝不夸大地说,经销商集团化根本上是广泛失败的。

站在笔者的角度,评估一个集团的治理是否失败只有两个维度:

第一,集团旗下的4S店并没有因为集团的领导而在经营上表示得更加优秀。

第二,在集团的领导下,这些4S店并没有实现有效的管控,经营管理破绽仍旧普遍存在,甚至更加严重。

为什么经销商集团化管理的效果普遍不佳?如果仅仅是个案,我们当然可以就事论事,但假如是行业普遍问题,我们就需要探讨一下深层次的原因了:

首先,作为一种成熟的商业模式,4S店缺乏深层次的模式理论,是造成集团化管理普遍失败的基本原因。

作为汽车流畅的主要商业模式,4S店从出生至今,已经有亲近二十年的历史了。只管仍然在发展,但4S店的增长空间已经不大,估量,全国发展到3万家左右是未来比较公道的数字。但与市场成熟相对应的是,我们对于4S店商业模式的实质严重缺少深层次的理论探讨。

由于缺乏必要的理论,全行业的从业者管理程度依然在“经验主义”和“营销技能”这样的低层次彷徨。由于没有基本实践,单店的管理体系建设就无章可循,天然就难以到达“模式化”管理的高度。

而单店管理模式化是经销商集团化管理的基础,没有把单店模式化作为建设目标,集团化也就没有清楚的方向,整体效果不佳也就再所不免了。

其次,作为4S店的上层修建,集团总部缺乏清晰的定位,无法正确答复集团和单店的关联,是行业的突出问题。

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